Nota de opinión de Katiuska Serrano (*): En Argentina, las nuevas prioridades laborales de los jóvenes abren interrogantes que trascienden sus carreras profesionales y alcanzan también al recambio generacional. Las nuevas generaciones están modificando la manera de entender el éxito profesional.

Alcanzar un cargo jerárquico, dirigir equipos o construir una trayectoria dentro de una misma organización ya no necesariamente ocupa el primer lugar entre sus aspiraciones. La estabilidad económica, las oportunidades de aprendizaje y el equilibrio entre la vida personal y laboral adquieren mayor importancia al momento de definir sus proyectos profesionales.

En Argentina, el 80% de los trabajadores considera que el equilibrio entre la vida personal y laboral es un factor clave al evaluar un cambio de empleo, según los resultados del Randstad Workmonitor 2026. El relevamiento refleja la importancia que han adquirido las condiciones laborales, en un contexto donde las decisiones profesionales no dependen exclusivamente de la remuneración o las posibilidades de ascenso. Esta tendencia se manifiesta entre los jóvenes, aunque con algunas particularidades.

La Encuesta Global 2026 sobre la Generación Z y Millennials de Deloitte, que incluyó a 502 participantes argentinos, revela que el 86% de la generación Z y el 75% de los millennials aspiran a ocupar posiciones de liderazgo en algún momento de sus carreras. Pese a ello, apenas el 4% y el 7%, respectivamente, consideran que alcanzar un cargo directivo constituye su principal objetivo profesional.

La diferencia entre ambas cifras permite observar que el interés por asumir responsabilidades no necesariamente se traduce en la búsqueda inmediata de posiciones jerárquicas. De hecho, en la misma investigación, el 23% de los participantes de ambas generaciones identificó el equilibrio entre vida personal y trabajo como su principal objetivo profesional, mientras que la estabilidad y seguridad laboral fue señalada por el 11% de la generación Z y el 25% de los millennials.

Estas tendencias reflejan una manera de proyectar el futuro profesional en la que el crecimiento laboral convive con otras aspiraciones personales. Para los jóvenes, la oportunidad de liderar puede resultar atractiva, pero adquieren especial relevancia las condiciones en las que se ejerce esa responsabilidad, las posibilidades de formación y la libertad para construir una trayectoria acorde con sus intereses.

Este cambio de perspectiva también puede tener implicaciones para las empresas familiares, donde las decisiones de las nuevas generaciones suelen estar vinculadas con la continuidad de un negocio construido por padres o abuelos. En estos casos, incorporarse a la organización no siempre responde únicamente a una elección de carrera, sino que puede estar atravesado por expectativas familiares y compromisos relacionados con la historia del emprendimiento.

El liderazgo familiar frente a las nuevas prioridades laborales

En un escenario marcado por dificultades para sostener la actividad comercial y concretar nuevas inversiones, la continuidad de las empresas argentinas enfrenta desafíos que van más allá de su funcionamiento cotidiano. Según la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), las ventas minoristas pyme acumularon una caída del 2,1% durante los primeros nueve meses de 2026, mientras que el 55,7% de los comerciantes consultados consideró que no era un momento adecuado para invertir.

En este contexto, las empresas familiares deben afrontar tanto las exigencias económicas del presente como las decisiones relacionadas con su continuidad empresarial a largo plazo. La incorporación de hijos y nietos puede representar una oportunidad para sumar nuevas capacidades y perspectivas de gestión, aunque sus aspiraciones profesionales no siempre coinciden con las expectativas de los fundadores. Pablo Loyola, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar y director de Novarum, observa diferencias entre las aspiraciones laborales de las nuevas generaciones y las expectativas tradicionales de los fundadores.

A su entender, los jóvenes buscan experiencias personales, mayor libertad para organizar sus actividades y trayectorias laborales que no impliquen necesariamente una dedicación exclusiva al trabajo. “Se podría resumir en que buscan un trabajo que les permita vivir como quieren y no una vida que les permita trabajar”, señala.

Esta perspectiva encuentra puntos de contacto con los resultados del Randstad Employer Brand Research 2026. El relevamiento muestra que el 45% de los integrantes de la generación Z considera importantes el tiempo libre y el descanso para alcanzar un equilibrio entre trabajo y vida personal. Entre los millennials, el porcentaje llega al 39%, mientras que otro 39% destaca la importancia de las modalidades de trabajo flexible.

La falta de estas condiciones puede influir en la permanencia laboral. De acuerdo con el Randstad Workmonitor 2026, el 31% de los trabajadores argentinos afirmó haber renunciado alguna vez a un empleo por falta de flexibilidad y el 20% aseguró haber dejado un puesto por no contar con suficiente autonomía para organizar sus tareas, establecer plazos o administrar su agenda.

Al evaluar nuevas oportunidades, las exigencias se mantienen. Ante la opción de elegir sin condicionamientos, el 40% de los argentinos consultados indicó que no aceptaría un empleo sin flexibilidad horaria. Otro 36% manifestó que rechazaría una propuesta que no ofreciera alternativas respecto del lugar desde donde desarrollar sus actividades.

En las empresas familiares, estas expectativas pueden generar situaciones particulares. Loyola explica que algunos jóvenes buscan horarios flexibles, trabajo remoto e incluso la oportunidad de continuar sus tareas durante los viajes. Sin embargo, advierte que estas condiciones no siempre pueden extenderse al resto del personal, especialmente cuando las características de la actividad requieren presencialidad.

El especialista opina que las diferencias de trato pueden provocar tensiones cuando los familiares acceden a permisos o modalidades laborales que no están disponibles para los empleados ajenos al grupo propietario. A su vez, la viabilidad de implementar esos esquemas depende del sector y de las características operativas de cada empresa.

La discusión adquiere otra dimensión cuando los hijos prefieren desarrollar una carrera independiente. En esos casos, la decisión no siempre es interpretada únicamente como una elección profesional, especialmente cuando los fundadores consideran que el negocio constituye un patrimonio construido para las siguientes generaciones. “No a todos los fundadores les gusta cuando un hijo/a elige otro camino. Suelo escuchar ‘todo esto lo hicimos para ustedes’ y entonces elegir otra profesión o carrera podría parecer un acto de traición”, expresa Loyola.

Las diferencias entre las expectativas familiares y las aspiraciones individuales pueden estar atravesadas por factores económicos. De acuerdo con Deloitte, el 59% de los participantes argentinos de la generación Z y el 67% de los millennials afirmaron haber postergado decisiones importantes de su vida por motivos financieros, lo que evidencia el peso que tienen las condiciones económicas en sus proyectos personales.

Para una empresa familiar, ofrecer la oportunidad de ocupar un cargo directivo no garantiza que la propuesta resulte atractiva. En la decisión intervienen las responsabilidades concretas, la remuneración, las oportunidades de aprendizaje y el margen disponible para introducir cambios en la organización.

En ese sentido, Loyola considera que no existe una única fórmula para adaptar los negocios a las expectativas juveniles. Algunas prácticas pueden actualizarse mediante nuevas tecnologías o procesos, mientras que otras, como la formación permanente y la innovación, deben mantenerse independientemente de la generación que esté al frente.

Cómo sostener la continuidad cuando los hijos eligen otro camino

Las diferencias generacionales se reflejan en la manera de dirigir las empresas familiares. La incorporación de nuevas tecnologías y los cambios del mercado exigen capacidades de adaptación que pueden generar tensiones entre fundadores y posibles sucesores.

La encuesta de Deloitte indica, por ejemplo, que el 70% de los participantes argentinos de la generación Z y el 67% de los millennials utiliza inteligencia artificial en su trabajo diario. Esta familiaridad con las nuevas herramientas puede impulsar transformaciones en los negocios familiares, pero a la vez provocar diferencias respecto de los métodos tradicionales de gestión.

Loyola advierte que la sucesión no debería implicar reproducir exactamente el modelo de conducción anterior. “La empresa, el mercado, los clientes, la tecnología cambia todo el tiempo. Y el líder debe adaptarse también. Aferrarse a un ‘esto lo hicimos siempre y nos fue bien’ puede ser el error más grande para un empresario”, sostiene.

Asimismo, distingue entre la sucesión en la gestión, la transferencia patrimonial y el liderazgo familiar, procesos que requieren acuerdos específicos. En Argentina, un relevamiento de la Universidad Siglo 21, realizado sobre 400 empresas familiares en 2025, encontró que el 59,5% no tenía definida su sucesión generacional.

Aun así, la continuidad del negocio no exige necesariamente que los herederos asuman su administración. Una alternativa es incorporar profesionales externos, lo que permite ampliar la búsqueda de perfiles especializados y separar la propiedad familiar de la gestión cotidiana.

Para Loyola, estos directivos pueden aportar experiencias, conocimientos y habilidades que contribuyan a mejorar los procesos. Al mismo tiempo, reconoce que algunos propietarios muestran resistencia a delegar responsabilidades, por lo que recomienda establecer funciones precisas, mecanismos de control y una gestión profesionalizada.

Esta modalidad ofrece otras opciones a los jóvenes que desean conservar su vínculo con la empresa sin dedicar toda su carrera a dirigirla. Pueden participar en decisiones estratégicas, integrar espacios de gobierno o colaborar en proyectos específicos. Cuando no existe interés familiar en continuar, otra alternativa es vender el negocio y destinar el patrimonio a actividades que requieran una dedicación diferente.

En definitiva, preservar una empresa familiar no significa necesariamente repetir la trayectoria de sus fundadores. La formación de sucesores, la incorporación de profesionales y los acuerdos sobre responsabilidades pueden facilitar la transición. En un contexto donde los jóvenes combinan aspiraciones de liderazgo con otras prioridades personales, adaptar la gestión y respetar sus decisiones profesionales resulta fundamental para sostener la continuidad empresarial.

(*) Katiuska Serrano Redactora de contenidos de Pórtico 8