Con 3,1% de mora empresarial, las firmas enfrentan presión financiera mientras las familiares buscan trascender generaciones. Para una empresa argentina, sostener la actividad no depende solamente de cuánto vende. La posibilidad de financiar el capital de trabajo, cumplir con las obligaciones y atravesar períodos de menor liquidez puede marcar la diferencia entre mantener un proyecto en marcha o postergar inversiones y decisiones.

En 2026, ese escenario adquiere una dimensión particular porque a las dificultades propias de la actividad se suma una pregunta de más largo plazo: cómo conseguir que los negocios puedan continuar cuando cambien quienes están al frente.

Los problemas vinculados con el financiamiento no son exclusivos de un determinado tipo de compañía. Alcanzan a pequeñas y medianas empresas, emprendimientos y compañías de distintas dimensiones, aunque su impacto puede variar según la estructura y el acceso que tenga cada una al sistema financiero. Por eso, mirar la situación crediticia permite entender una parte del escenario en el que las empresas argentinas intentan sostener sus operaciones.

Uno de los datos disponibles sobre las MiPyMEs surge del Indicador de Competitividad y Acceso al Financiamiento (ICAF) 2026 de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME). El relevamiento indica que 62,8% de las PyMEs no accedió a financiamiento durante 2025, una proporción que permite dimensionar las dificultades que todavía existen para incorporar el crédito como herramienta para invertir, cubrir necesidades de corto plazo o afrontar períodos de mayor exigencia financiera.

A esta dificultad se suma el deterioro en la capacidad de pago de las empresas que sí utilizan crédito. Por ejemplo, la Gerencia de Estudios Económicos de Banco Provincia señala que, en enero de 2026, el 12,5% de las firmas con financiamiento registraba atrasos superiores a 90 días en sus pagos, es decir, una de cada ocho empresas. El porcentaje representa un aumento de 2,6 puntos porcentuales respecto de enero de 2025.

Asimismo, los datos del Banco Central de la República Argentina (BCRA) muestran un aumento de la mora empresarial, ya que en marzo de 2026 alcanzó el 3,1% del crédito, frente al 0,9% de un año antes. Un reporte del Instituto Argentina Grande, elaborado con base en información del Centro de Estudios para el Desarrollo Empresarial y Urbano (CENDEU) y el BCRA, señala que la mayor morosidad se concentró en los préstamos con garantía hipotecaria (5,4%), seguidos por los prendarios (4,2%), los adelantos (3,2%) y los documentos (2,7%).

El crecimiento, igualmente, se observa entre las empresas clasificadas en situación 5, categoría que reúne a los denominados deudores irrecuperables, en otras palabras, se trata de quienes acumulan más de un año de atraso en al menos una línea. En marzo de 2026 había 21.948 empresas en esa condición, equivalentes al 7,7% del total de firmas deudoras. En 12 meses, el número creció 65%.

Esto resulta relevante porque permite observar que las dificultades financieras no se expresan únicamente en la cantidad de dinero que queda impaga. También pueden afectar la capacidad de las compañías para acceder a nuevos recursos, planificar inversiones o sostener decisiones de crecimiento.

La distribución territorial, además, no es homogénea. En ese mes, La Rioja registró una tasa de morosidad empresarial de 13,2%, seguida por Santiago del Estero, con 12,3%, y Chubut, con 9,2%. En el otro extremo aparecieron Jujuy, con 0,5%, Tierra del Fuego, con 0,8%, y CABA y Santa Cruz, ambas con 1,4%.

El escenario, por lo tanto, combina dos situaciones. Por un lado, una parte importante de las MiPyMEs enfrenta dificultades para acceder al financiamiento. Por otro, entre las empresas que sí utilizan crédito, aumentaron los indicadores asociados a los atrasos y al riesgo. Esa combinación puede limitar el margen disponible para invertir, expandirse o atravesar períodos de menor actividad.

Sin embargo, hay compañías para las que la continuidad implica algo más que superar las dificultades financieras del presente. Son las empresas familiares, un componente central del entramado productivo argentino que enfrenta, además, el desafío de definir quién continuará con el negocio cuando llegue el momento del recambio generacional.

El desafío de las empresas familiares

En Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 80% del entramado productivo, generan cerca del 70% del empleo privado y aportan aproximadamente el 60% del PBI nacional, de acuerdo con información del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF). Su peso económico explica por qué las decisiones relacionadas con su continuidad trascienden a las familias propietarias y pueden tener consecuencias sobre el empleo y la actividad.

En esa línea, hablar de empresas familiares no significa referirse solamente a negocios pequeños. Una compañía puede tener una estructura considerable y seguir siendo familiar si la propiedad, la conducción o las decisiones estratégicas permanecen vinculadas con una familia.

El problema aparece cuando la empresa depende demasiado de una persona y todavía no existe una estructura preparada para funcionar cuando esa figura se retire. En esos casos, la sucesión deja de ser una cuestión que pueda resolverse al momento del retiro y pasa a convertirse en una decisión estratégica.

Un relevamiento realizado por Insight 21, think tank de la Universidad Siglo 21, entre 400 empresas familiares argentinas mostró precisamente esa dificultad. En específico, el 59,5% de las compañías no tiene definido cómo será el traspaso generacional. El estudio fue presentado en la Cámara de Diputados y analizó cuestiones vinculadas con gobernanza, sucesión, conflictos, formación de futuros líderes, participación de familiares y aspectos patrimoniales.

La dimensión del problema aparece todavía con mayor claridad al observar la continuidad entre generaciones. Las estadísticas disponibles muestran que cerca del 70% de las empresas familiares no supera la primera generación. Entre las compañías relevadas, 54,7% se encuentra en manos de la segunda generación, una etapa especialmente relevante para definir la continuidad del negocio. En tanto, solo 13% llega a la tercera generación y apenas 1,9% alcanza la cuarta.

En ese sentido, el desafío no consiste únicamente en encontrar a la persona que ocupará el lugar del fundador, también implica establecer reglas, distribuir responsabilidades y construir sistemas de gestión que permitan que la empresa funcione aunque la conducción ya no dependa de una sola persona. En este punto, la profesionalización de la empresa se vuelve una herramienta central para ordenar la gestión y preparar su continuidad.

Pablo Loyola, presidente del IADEF y director de Novarum, explicó a EconoJournal que para muchos fundadores la empresa termina siendo “casi un hijo más”, porque su identidad personal queda estrechamente vinculada con el negocio. Según el contador público, profesionalizar la gestión es un paso de madurez obligatorio para las compañías que buscan crecer.

Y es que la intuición y la experiencia pueden resultar suficientes durante las primeras etapas, pero pierden capacidad para responder a medida que aumenta la escala. En esa línea, sostuvo que no es posible escalar sin un sistema de gestión y sin tomar decisiones a partir de información, en lugar de depender únicamente de la intuición.

Los datos del relevamiento ayudan, a su vez, a entender por qué esa transformación resulta importante. Apenas 25,8% de las empresas familiares cuenta con un Consejo de Familia y 61,4% posee un Consejo de Administración o Junta Directiva. En materia de conflictos, solo 28,3% dispone de mecanismos formales para resolverlos. Esto significa que una parte considerable de las compañías todavía depende de acuerdos informales y de los vínculos personales para resolver cuestiones que, con el paso de los años, pueden adquirir una complejidad mayor.

La sucesión tampoco debería entenderse únicamente como una transferencia de bienes. En las empresas familiares existe una diferencia entre la herencia material y el legado que se transmite entre generaciones: valores, identidad, cultura, propósito y formas de entender el negocio. El propio análisis sobre empresas familiares advierte que la sucesión implica una transferencia de liderazgo, visión y cultura, y que dejarla librada a decisiones improvisadas puede generar consecuencias críticas.

Por eso, el acceso al financiamiento y la capacidad de atravesar períodos de dificultades económicas son apenas una parte de la ecuación. Una compañía puede resolver sus necesidades financieras de corto plazo y, aun así, quedar expuesta si no cuenta con una estructura preparada para el siguiente cambio de generación.

El recambio generacional

A este escenario se suma un cambio que durante mucho tiempo estuvo fuera de las discusiones empresariales: la transformación demográfica de Argentina. Durante décadas, muchas empresas familiares pudieron proyectar su continuidad bajo una premisa relativamente sencilla: alguno de los hijos podría incorporarse al negocio y, eventualmente, asumir su conducción. Pero el país tiene hoy generaciones más pequeñas y una cantidad de nacimientos significativamente menor.

En 2016 nacieron 728.035 bebés en Argentina. Seis años después, en 2022, fueron 495.295, una reducción del 32%. Al mismo tiempo, la tasa global de fecundidad llegó a 1,2 hijos por mujer, muy por debajo de los 2,1 considerados necesarios para el reemplazo poblacional.

El fenómeno no significa necesariamente que las nuevas generaciones hayan decidido dejar de tener hijos. Una encuesta nacional sobre intenciones reproductivas realizada por UNFPA Argentina junto con Voices! encontró que 57% de las personas de entre 18 y 45 años todavía no había alcanzado la cantidad de hijos que desearía tener si no existieran limitaciones.

Las restricciones económicas y vinculadas con los cuidados aparecen entre los principales obstáculos. Por ejemplo, la investigación da cuenta de que estas condiciones explican 62% de los casos en los cuales las personas tuvieron menos hijos de los que deseaban. Dentro de ese grupo, 47% mencionó las limitaciones financieras, 29% la inseguridad laboral y 27% las dificultades para acceder a una vivienda.

Este fenómeno demográfico no permite afirmar, por sí solo, que las empresas familiares tendrán necesariamente mayores problemas de sucesión. Sin embargo, sí modifica el escenario en el que esas compañías deberán planificar su futuro.

Si durante generaciones la continuidad podía pensarse alrededor de varios hijos o familiares disponibles para incorporarse al negocio, una familia más pequeña reduce ese universo potencial. A eso se suma otro factor: incluso cuando existen descendientes, no necesariamente desean continuar con la empresa familiar o desarrollar su actividad profesional dentro de ella.

La pregunta, entonces, cambia. Ya no alcanza con pensar quién será el próximo integrante de la familia que ocupará el lugar del fundador, también resulta necesario definir qué ocurrirá si ningún descendiente quiere asumir la conducción, si los intereses profesionales de la nueva generación son diferentes o si la estructura familiar ya no permite garantizar un reemplazo.

Para las empresas argentinas, el desafío combina así dos horizontes. En el corto plazo, aparecen las dificultades para financiarse, cumplir obligaciones y sostener la actividad en un contexto de mayor morosidad. En el largo plazo, las empresas familiares deben resolver cómo preservar el negocio cuando llegue el recambio generacional.

Katiuska Serrano – Redactora de contenidos de Pórtico 8